Свойства требований

Свойства требований

Необходимость и полезность при эксплуатации.

Одни из самых субъективных и трудно проверяемых свойств требований.

Возвращаясь к иерархии требований в «Понятие требования. Классификации требований» , наиболее бесспорными требованиями следует считать бизнес-требования. Данные требования формулируют первые лица, представляющие Заказчика, и вряд ли кто-нибудь лучше них сможет сказать, каким условиям должна соответствовать создаваемая информационная система, чтобы соответствовать бизнес-целям предприятия. Тем не менее, если у представителя Исполнителя возникают сомнения в необходимости того или иного бизнес-требования, вызванные интуитивными соображениями, либо опытом внедрения информационных систем на аналогичных предприятиях, он должен проявить инициативу и собрать совместное совещание сторон. Аргументы в пользу отсутствия необходимости требования несомненно будут восприняты, особенно если они будут мотивированы в бизнес-терминологии Заказчика и подтверждены выкладками, прогнозирующими соотношение затрат на выполнение требования и ожидаемой от него эффективности.

Необходимость требований пользователя может вытекать из соответствующих бизнес-требований. Кроме того, требования пользователя могут мотивироваться эргономичностью продукта и особенностями функционирования его отдела (подразделения), недостаточно полно раскрытыми на предыдущем уровне иерархии требований.

Большинство функциональных требований вытекают из требований первых двух уровней. Другие функциональные требования могут лежать вне сферы компетенции Заказчика (который, вообще говоря, не обязан быть экспертом в области IT) и их должен сформулировать Исполнитель. Так, например, информационная система в процессе ее использования может начать снижать свою производительность из-за больших объемов накапливаемых данных. Поэтому целесообразно заложить функции архивирования информации, переключения учетных периодов и т.п., необходимость которых следует не из особенностей бизнеса предприятия внедрения, а из общих принципов построения информационных систем.

Более слабой, чем «необходимость» формулировкой обладает свойство «полезность при эксплуатации». Разграничение между данными свойствами можно провести следующим образом. Необходимыми следует считать свойства, без выполнения которых невозможно, либо затруднено выполнение автоматизированных бизнес- функций пользователей ; полезными при эксплуатации следует считать любые свойства, повышающие эргономические качества продукта.

Осуществимость (выполнимость).

Является в некоторой степени конкурирующим по введенным выше двум свойствам.

В принципе никто не мешает сформулировать требование, выполнимость которого ограничивается сегодняшним уровнем развития техники и технологии, хотя многое из того, что было невыполнимо десять лет назад, вполне выполнимо сегодня. Можно сформулировать требование, выполнимость которого ограничена научными представлениями о строении Вселенной, например — требование мгновенной передачи информации с земной станции на Марс, хотя и фундаментальные представления иногда меняются, пусть и не так быстро, как развитие IT-технологий.

Возвращаясь с небес на землю, отринем те требования, которые можно признать абсурдными и остановимся на тех, которые выполнимы принципиально. С точки зрения науки управления требованиями , далеко не все из них являются осуществимыми.

Выполнимость требования на практике определяется разумным балансом между ценностью (степенью необходимости и полезности) и потребными ресурсами. Так, если стоимость контракта на разработку информационной системы составляет $10000, а затраты на выполнение нового требования, возникшее в момент, когда проект выполнен наполовину, оценивается в $4000, является ли оно невыполнимым? Скорее всего, да, если Исполнитель докажет Заказчику новизну требования (требование не входило в согласованные спецификации) и сложность его исполнения. Но, если требование является критически важным, необходимым, но выпало из поля зрения при подписании контракта Заказчик готов выделить дополнительно финансирование, а Исполнитель — трудовые ресурсы — значит, требование выполнимо. Таким образом, требование осуществимости в ряде случаев также следует считать субъективным, а критерии его оценки лежат в области договоренностей между Заказчиком и Исполнителем.

Отличной иллюстрацией балансировки между ценностью и выполнимостью требований является так называемый треугольник компромиссов.

В качестве пояснения к рисунку 3.1 приведем цитату из «белых страниц», размещенных Microsoft в открытом доступе [3.4].

Хорошо известна взаимозависимость между ресурсами проекта (людскими и финансовыми), его календарным графиком (временем) и реализуемыми возможностями (рамками). Эти три переменные образуют треугольник, показанный на рис. 3.1. После достижения равновесия в этом треугольнике изменение на любой из его сторон для поддержания баланса требует модификаций на другой (двух других) сторонах и/или на изначально измененной стороне.

Необходимо обеспечить возможность переработки требований, если понадобится, и поддерживать историю изменений для каждого положения. Для этого все они должны быть уникально помечены и обозначены, чтобы вы могли ссылаться на них однозначно. Каждое требование должно быть записано в спецификации только единожды. Иначе вы легко получите несогласованность, изменив только одно положение из двух одинаковых. Лучше используйте ссылки на первоначальные утверждения, а не дублируйте положения. Модификация спецификации станет гораздо легче, если вы составите содержание документа и указатель. Сохранение спецификации в базе данных коммерческого инструмента управления требованиями сделает их пригодными для повторного использования.

Трассируемость

Трассируемость требования определяется возможностью отследить связь между ним и другими артефактами информационной системы (документами, моделями, текстами программ и пр.). Отдельная трасса представляет собой направленное бинарное отношение, заданное на множестве артефактов ИС, где первый элемент отношения представляет соответствующее требование, а второй — артефакт, зависимый от данного требования. На практике трассировки анализируются при посредстве графовых, либо табличных моделей.

Процесс трассировки позволяет, с одной стороны, выявить уже на стадии проектирования системы проектные артефакты, к которым не ведет связь ни от одного из артефактов, описывающих требования, с другой — артефакты, описывающие требования, не связанные с проектными артефактами. В первом из случаев целесообразно убедиться в том, что проектный артефакт действительно имеет право на существование, а не является избыточным. Во втором случае необходимо проанализировать полезность выявленных требований: либо эти требования несут недостаточную полезную нагрузку и могут быть игнорированы, либо имеют место ошибки проектирования: пропущены соответствующие артефакты.

Другая цель трассировки — повысить управляемость проектом: при изменении отдельно взятого требования становится понятно — какие из проектных, рабочих и других артефактов подлежат изменению (см. также материалы «Введение в управление требованиями» ).

Упорядоченность по важности и стабильности

Приоритет требования представляет собой количественную оценку степени значимости (важности) требования. Приоритеты требований обычно назначает представитель Заказчика. Разработчик, отталкиваясь от приоритетности требований, управляет процессом реализации информационной системы.

Стабильность требования характеризует прогнозную оценку неизменности требований во времени.

Наличие количественной метрики

Количественные метрики играют важную роль в верификации и аттестации информационных систем. В первую очередь это относится к нефункциональным требованиям, которые, как правило, должны иметь под собой количественную основу (запрос должен отрабатываться не более, чем ___ секунд; средняя наработка на отказ должна составлять не менее, чем ___ часов). Функциональные требования также могут расширяться количественными мерами при помощи так называемых аспектов применимости (см. материал «Расширенный анализ требований. Иллюстрированные сценарии и прототипы» ).

Каких требований не должно быть

Согласно [3.5], спецификация требований не должна содержать деталей проектирования или реализации (кроме известных ограничений). Иными словами, требования должны отвечать на вопрос: «что должна делать система», абстрагируясь от вопроса «как она это должна делать». Стремление принимать детальные проектные решения на этапе анализа требований — одна из типичных «ловушек», типичных для неопытных команд разработчиков. Вариантов реализации всегда больше, чем один, а для принятия взвешенного решения нужна максимально более полная информация. Поэтому этапы работы с требованиями, проектирования и реализации планируются поочередно, хотя и могут быть частично запараллелены в рамках итерационного подхода к созданию программных систем (см. «Требования в управлении проектом» ).

Сотрудник мечты: 5 главных компетенций идеального подчиненного

Портрет идеального сотрудника каждый работодатель представляет по-разному, так как набор его качеств ориентирован на потребности конкретной компании и отвечает определенным требованиям. Но есть компетенции, которые хотят видеть в своем подчиненном большинство руководителей. Причем их немало. Какие же качества идеального сотрудника сегодня в приоритете?

«Идеальный сотрудник сегодня воспринимает себя как хранилище компетенций, которые он должен сам отслеживать, развивать и улучшать»

Продуктивность работы команды во многом зависит от того, какими качествами обладают ее участники. Чем меньше слабых «звеньев», тем качественнее работа всей команды, и, как следствие, выше прибыль и эффективность компании в целом, устойчивее ее репутация на рынке. Чтобы обеспечить хорошую работу команды, очень важно, чтобы как можно больше сотрудников обладало компетенциями, необходимыми компании. Тогда ее «рабочий механизм» будет работать без сбоев, а задачи – выполняться в соответствии с целями и миссиями организации.

Рассмотрим компетенции идеального сотрудника, которые больше всего ценятся современными руководителями.

1. Трудолюбие

Какими бы знаниями, профессионализмом или навыками ни обладал хороший сотрудник, именно трудолюбие влияет на качество выполняемых им обязанностей. В последнее время на рынке труда отмечается интересная тенденция: очень непросто найти трудолюбивых подчиненных. Такой человек точно видит поставленные цели, уважает свой труд, стремится достичь высоких результатов. Профессиональная деятельность для него расценивается как важная часть жизни и способ самовыражения.

Владимир Тарасов не раз говорил о ценном качестве, которое должно рассматриваться как приоритетное при наборе персонала. Это умение делать работу по-настоящему хорошо, а также уважать свой и чужой труд. Причем делать работу «хорошо» означает «не уметь делать плохо». Например, умение водить машину плавно и легко, ориентируясь в городе и не мешая участникам движения. Или чисто убрать помещение, не беспокоя тех, кто в нем находится. Умение выполнять простые, на первый взгляд, вещи – очень ценное качество. Таких людей мало, поэтому работник с подобными компетенциями – на вес золота для компании.

2. Ответственность

Не каждый сотрудник берет ответственность за свои решения – ему проще переложить ее на коллегу или руководителя. Именно по этой причине работник тратит время на поход к вышестоящему лицу, который даст ему ответ на сложившуюся ситуацию (хотя он, вероятнее всего, известен работнику). Это не значит, что подчиненный должен решать все самостоятельно, но он может предложить несколько вариантов решения проблемы для одобрения руководством. Именно для одобрения, но не решения. Безынициативное исполнение своих обязанностей никак не сопоставляется с качествами хорошего сотрудника.

Сотрудник рекламной компании присылает на одобрение руководству дизайн буклета и просит посмотреть, что-то добавить. Руководитель, просмотрев буклет, говорит, что добавлять ничего не надо. Позже выясняется, что в оформлении допущены ошибки: неверно написан адрес компании. Весь тираж придется переделать. Что скажет сотрудник? — «Я присылал вам буклет, и вы его одобрили». Понравится ли такой ответ руководству? Вряд ли. Уход от ответственности – не лучшее качество хорошего сотрудника.

3. Умение работать в команде

Все рабочие процессы тесно взаимосвязаны даже в самой маленькой компании. Такие качества хорошего сотрудника, как осознание корпоративных целей, доброжелательность к коллегам, взаимопомощь — высоко ценятся сегодня. Умение быть звеном команды, понимать ее предназначение, активно и добросовестно трудиться в одной «цепи» – именно те компетенции, которые хочет видеть руководство в своих сотрудниках.

Мешает работе коллектива конфликтный сотрудник, который спорит, обвиняет, создает раздоры, не умеет находить общий язык с сотрудниками. И очень часто производительность всего отдела падает именно из-за того, что «Маша постоянно конфликтует с Сашей». Умение работать в команде, «обходить» конфликты, создавать благоприятную, дружескую атмосферу – важные компетенции сотрудника.

«Не факт, что вы плохо влияете на атмосферу в коллективе, но факт, что вы имеете имидж человека, который влияет именно так» (В. Тарасов). Идеальный вариант, когда команда сформирована из дружных, бесконфликтных людей, умеющих находить компромисс в сложных ситуациях.

4. Стремление к личностному росту, развитию профессиональных качеств

Для плодотворной работы в организации, без сомнения, специалисту необходимо обладать высоким профессионализмом. Но эта планка постоянно растет, и сотрудник должен быть готов к регулярному обучению. Причем, независимо от возраста. Если человек стремится к самосовершенствованию, самообучению, развитию, он полезен компании и будет расти вместе с ней.

Например, в компании «Роснефть» внедрена система подготовки кадров, охватывающая все категории персонала и направления бизнеса. Программы помогают развиваться сотрудникам и более качественно выполнять свои обязанности. Система обучения включает переподготовку кадров, повышение квалификации, управленческие программы. На базе организации внедрены курсы дистанционного обучения, направленные на развитие кадрового резерва и подготовку руководителей. Поэтому для компании «Роснефть» приоритетной компетенцией сотрудника является его стремление к росту и развитию.

5. Лояльность

Рассматривая портрет идеального подчиненного, нельзя не вспомнить о лояльности. Приверженность целям компании очень высоко ценится руководством. Способность человека разделять правила компании, следовать ее принципам и идеям – основополагающие компетенции. Такие сотрудники глубоко понимают ценности организации и воспринимают ее как надежного и долгосрочного работодателя.

С целью повысить лояльность сотрудников компания «Лукойл» разработала политику управления кадрами: прозрачную, четкую и обязательную. Программой была предусмотрена материальная мотивация (вознаграждения, премии, программы социальной защиты сотрудников, дополнительные льготы), а также разработана нематериальная система мотивации (корпоративные и государственные поощрения). Внедрение систем не только повысило степень лояльности работников компании, но и помогло укрепить солидный имидж «Лукойл» как надежного работодателя.

«Твое лишь то, чем ты можешь поделиться»

Владимир Тарасов выделяет три сильных компетенции, которыми должен обладать подчиненный:

1. Ответственность. Сотруднику не нужно «прогибать» задачу под себя. Так говорил еще Макиавелли. Подчиненный стремится понять, что от него требуют, работает «на задачу», но не на себя лично.

2. Профессионализм. В своей специализации, в кругу постоянных обязанностей, подчиненный должен быть компетентнее, сильнее руководителя. Если у работника нечему поучиться, ему незачем работать в этой компании.

3. Бесконфликтность. Хороший сотрудник не должен «съедать» энергетический потенциал коллектива. Внутренние конфликты, решение проблем и споров приводят к уменьшению продуктивности работников, так как остается мало времени на создание продукта, и как следствие, на получение прибыли.

По материалам http://tarasov.ru/publications/a53

Компетенции идеального подчиненного, безусловно, многогранны. Непросто встретить человека, у которого все эти качества были бы развиты в одинаковой мере. Но если на собеседовании вы видите потенциал сотрудника, и ему присущи многие качества, перечисленные выше, дайте ему шанс. Возможно, именно из него вырастет лояльный, трудолюбивый, ответственный работник, который и станет тем незаменимым «звеном» крепкой командной цепи.

2. Продемонстрируйте контраст

Мозг уделяет много внимания вещам, которые отличаются пот привычного или от того, что было в прошлом. Это еще одна эволюционная особенность у людей. В мозге есть область, которая ищет контрасты и отличия для того, чтобы принимать быстрые решения и избегать путаницы.

Вы можете использовать особенности данной области мозга, чтобы заставить людей обратить внимание на продукт, демонстрируя его преимущества в «формате-до-и-после»:

Вы, безусловно, видели такой прием раньше. Это действительно работает. Разумеется, контраст эффективен не только, если рекламировать надо нечто, связанное с фитнесом, это может быть любой вид трансформации: материальная обеспеченность, конверсия, транспорт, красота и т.д. Иными словами, что угодно можно рекламировать посредством контраста и сравнения.

Из книги Neuromarketing: «. область мозга, отвечающая за поиск изменений в окружающем, обращает особое внимание на любые нарушения или изменения», например, до/после, опасно/безопасно, с/без, быстро/медленно и т.д. Поэтому, чтобы привлечь внимание, необходимо предлагать посетителю сайта различные контрасты и сравнения, но избегать типичного и обыденного.

Осталось придумать, каким образом можно использовать контрасты и сравнения, чтобы доказать реальность всех обещаний.

Требования, ограничивающие количество участников закупок

Один из видов мошенничества в закупках по 223-ФЗ — установление незаконных требований к участникам, снижающих конкуренцию. ФАС может обязать заказчиков внести изменения в ТЗ и выписать штраф.

Масштабные объемы госзакупок по 223-ФЗ становятся причиной различных уловок и махинаций со стороны заказчиков. Они могут не вовремя размещать план закупок на сайте zakupki.gov, ограничивать конкуренцию в конкурсных документах, устанавливать нереалистичные сроки выполнения работ или поставки товара. Наиболее полный список мошеннических схем в закупках по 223‑ФЗ мы анализировали в предыдущей статье. Теперь остановимся на требованиях, которые могут ограничивать количество участников закупок. Как правило, они зависят от требований ФАС и вида закупки.

Требования, которые нельзя измерить

223-ФЗ запрещает устанавливать неизмеряемые требования (п. 4 ч. 1 ст. 3 № 223-ФЗ). Закон требует, чтобы они устанавливались четко и не вели к ограничению круга потенциальных поставщиков.

В качестве примера можно рассмотреть закупку № 31503176512, где заказчик установил следующие требования к продукции:

• наличие необходимых лицензий или свидетельств о допуске на поставку товаров или выполнение работ, подлежащих лицензированию;
• наличие необходимых сертификатов на продукцию;
• наличие профессиональной компетентности, финансовых и трудовых ресурсов, опыта, необходимого для исполнения договора на поставку продукции;
• финансовое состояние участника, не влекущее за собой риски невыполнения обязательств по договору (расчет выполняется по методике оценки финансовой устойчивости компаний-партнеров ПАО «Сбербанк»).

Решение ФАС от 03.02.2016 №223-ФЗ-23/16 на основе рассмотрения жалобы на эту закупку свидетельствует о ряде недостатков в формулировке требований:

• документация не позволяет установить, на какие товары, работы и услуги нужны свидетельства и лицензии;
• документация не проясняет, какие сертификаты на продукцию нужно представить в составе заявки на участие в конкурсе;
• непонятно, что подразумевает заказчик под профессиональной компетентностью;
• непонятно, какие финансовые и трудовые ресурсы, оборудование и другие материальные возможности необходимы для исполнения договора.

Заказчика заставили внести изменения в документацию и сделать требования измеряемыми.

Чрезмерная детализация и избыточность

Например, при закупке № 31503187329 на оказание услуг по комплексной уборке помещений заказчик установил следующие требования: среди поставляемых материалов должны быть мешки из ПНД/ПНВ толщиной 50-60 мкм размером 500-70*600-1100 мм черного, синего, зеленого или красного цвета (при этом предмет контракта — уборка помещений, а не закупка мешков).

Согласно Решению московского отделения УФАС (01.02.2016 по делу № 1-00-162/77-16), данное требование избыточно, потому что не влияет на качество выполняемых работ (предмет конкурса), ограничивает круг участников (многие допустят ошибки при заполнении формы) и ограничивает конкуренцию при проведении конкурса. Следовательно, отклонять заявки на основании такого несоответствия неправомерно. Заказчика заставили изменить ТЗ.

Документы от производителя в составе заявки, подтверждающие возможность участника распространять товар

Еще один пример требований, которые ограничивают участников закупки: если участник не производит товар, который хочет поставить, то в составе заявки должны быть документы от производителя, подтверждающие возможность участника распространять товар.

Об этом нарушении свидетельствует Решение ФАС от 14.01.2016 №223-ФЗ-8/16 по закупке № 31503101859 — установленное в документации требование излишне и нарушает ч. 1 ст. 2 № 223-ФЗ.

На основании такого требования в документации заказчика можно подавать жалобу в ФАС.

Отсутствие сведений в реестре недобросовестных поставщиков

Требование о том, чтобы об участнике закупки не было сведений в реестре недобросовестных поставщиков, тоже неправомерно. Достаточно обратить внимание на Решение ФАС от 21.01.2016 №223-ФЗ-15/16 по закупке № 31503170267. ФАС посчитала, что требование не основано на положениях 223-ФЗ и ограничивает количество потенциальных участников конкурса, нарушая ч. 7 ст. 3 № 223-ФЗ.

Установление перечня банков, приемлемых для обеспечения заявок и надлежащего исполнения обязательств по договору

Часто заказчики прописывают пул банков, от которых они готовы принимать платежи. Согласно Решению ФАС от 29.01.16 № 223-ФЗ-30/16 по закупке № 31503022681, представление банковской гарантии, выданной любым другим банком, не влияет на возможность исполнять обязательства по договору, заключаемому по итогам конкурса, либо на качество исполнения таких обязательств. Это противоречит п. 2 ч. 1 ст. 3 № 223-ФЗ и нарушает ч. 1 ст. 2.

Банковская гарантия от любого другого банка ничем не хуже и не влияет на работу. Заказчика обязали внести изменения в документацию.

Согласование привлечения субпоставщиков и субисполнителей

Такое требование, как обязательное предварительное согласование с заказчиком привлечения субпоставщиков, не допускает коллективного участия, потому что заказчик его в итоге не согласует. На самом деле коллективное участие уже разрешено 223-ФЗ и Гражданским кодексом.

Это подтверждает и Решение ФАС от 30.12.2015 № 223-ФЗ-454/15 по закупке № 31502831355: требование ограничивает возможность участия в закупке на стороне одного участника нескольких юридических лиц и противоречит положению о закупке и ч. 1 ст. 2 № 223-ФЗ.

Запрет на привлечение субподрядчиков из числа МСП

Согласно Решению ФАС России от 25.01.2016 № 223-ФЗ-11/16 по закупке № 31503011696, это требование противоречит п. 2 ч. 1 ст. 3 и нарушает ч. 1 ст. 2 № 223-ФЗ.

Пороговые требования для участника

Например, заказчик может предъявить требование о наличии собственной или партнерской сервисной сети или ее запуске в течение 3-х месяцев, опыте техобслуживания и ремонта не менее 3-х лет.

По Решению ФАС России от 02.02.2016 №223-ФЗ-32/16 по закупке № 31502730907, требования ко всем участникам закупки применяются не в равной степени. Не у каждого участника закупки есть партнерская сервисная сеть в России и не каждый может организовать ее за три месяца. Это противоречит п. 4 ч. 1 ст. 3 закона о закупках, п. 1.2 положения о закупке, а также нарушает требования ч. 1 ст. 2, п. 9 ч. 10 ст. 4 № 223-ФЗ.

Заказчику пришлось убрать это требование из документации.

Наличие у участника закупки лицензии МЧС

Требование заключается в том, что сам участник закупки должен иметь лицензию МЧС на монтаж, техобслуживание и ремонт средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений. Предоставление лицензии субподрядной организации не допускается.

Если согласно 44-ФЗ сам участник закупки должен иметь такую лицензию, то в рамках 223-ФЗ возможно коллективное участие, поэтому такая лицензия может быть только у одного из участников.

Решение Хабаровского УФАС России от 02.07.2015 № 64 по делу 8-01/115 по закупке № 31502278317 указывает на то, что это требование не позволяет привлекать субподрядчиков, то есть ограничивает конкуренцию при проведении электронного аукциона и нарушает ч. 1 ст. 17 № 135-ФЗ «О защите конкуренции».

Требование «аналогичные договоры»

Часто заказчик в качестве основного критерия устанавливает опыт работы на основании аналогичных выполненных ранее договоров без расшифровки аналогичности. То есть он не проясняет требование.

Согласно Решению Мурманского УФАС от 09.02.2016 по делу № 07-03пр/16-12 по закупке № 31603195860, порядок оценки заявок не позволяет объективно выявить лучшее условие выполнения договора, потому что невозможно определить, что подразумевается под «аналогичными договорами». Заказчика заставили поправить документацию и расшифровать этот критерий.

Отсутствие зависимости между предложением участника и присваиваемыми баллами по критерию «квалификация участника»

Поставщик должен представить все документы, подтверждающие, опыт работы или финансовую состоятельность, чтобы получить сто баллов. Если какого-то документа не хватает, участник получает ноль баллов, потому что система не позволяет участникам получить промежуточные баллы.

По Решению Московского УФАС России от 13.11.2015 по делу № 1-17-1682/77-15 по закупке № 31401740302, бинарная система оценки заявок участников по критерию «квалификация участника» предусматривает присвоение участникам конкурса либо максимально предусмотренного балла, либо ноль баллов. Участники конкурса не могут получить промежуточные баллы, которые соответствуют их уровню квалификации.

Заказчика заставили расширить критерии квалификации участника и количество баллов.

Необоснованный критерий оценки о наличии определенного опыта работы у участника

В закупке № 31502890545 заказчик установил порядок оценки заявок, одним из критериев которого был опыт предоставления услуг воздушного патрулирования и перевозок организация системы «Транснефть». Удельный вес критерия составил 0,15.

Заказчик не смог доказать, что опыт работы с Транснефтью лучше опыта работы перевозок с другой компанией.

По Решению ФАС России от 12.01.2016 № 223-ФЗ-458/16, установление критерия оценки «опыт предоставления услуг воздушного патрулирования и перевозок организациям системы «Транснефть» противоречит п. 3.3 положения о закупке, п. 2 ч. 1 ст. 3 223-ФЗ и нарушает ч. 1 ст. 2 223-ФЗ.

Заказчика заставили внести изменения в документацию. В описании заявки остался опыт воздушного патрулирования и перевозок, но без указания конкретной компании.

Проектной документации нет в ЕИС (часто встречается при закупке строительных работ)

В соответствии с п. 4.1 приложения № 9 подрядчик обязуется выполнить комплекс работ в объеме и в сроки, предусмотренные договором. Он также должен сдать соответствующий указанным в проектно-сметной документации показателям объект заказчику в надлежащем состоянии и в установленный срок.

Согласно п. 5.1 приложения № 9 документации заказчик передает подрядчику утвержденную проектно-сметную документацию по объекту в двух экземплярах в течение 5 рабочих дней с момента подписания договора.

Подрядчик при выполнении комплекса работ не вправе отступать от проектно-сметной документации без письменного согласия заказчика.

Согласно Решению ФАС от 30.09.2015 по делу № 223-ФЗ-269/15 (закупка № 31502579591), заказчик дает проектно-сметную документацию только после подписания договора, но при этом поставщик должен идти на эту закупку, не видя проектно-сметную документацию, подписаться под тем, что он выполнит все в нужные сроки и в полном объеме.

Действия заказчика были квалифицированы как нарушение п. 3 ч. 9 ст. 4 и п. 1 ч. 10 ст. 4 № 223-ФЗ. Его заставили разместить проектно-сметную документацию и наложили штраф.

Документы о запросе предложений не соответствуют № 223-ФЗ

Заказчик заказал поставку оборудования по проекту «Реконструкция производственной и испытательной базы». ФАС решила, что документы не соответствуют требованиям заказчика о закупках отдельных видов юрлиц. Название, количество и характеристики оборудования не указаны в ТЗ. В проекте договора не установлен порядок работ.

Заказчику выписали штраф в размере 2 000 руб.

Допущение предложений участников в обход правил

Когда такое происходит, победителя определяют неправильно.

Один из примеров: заказчик провел открытый запрос предложений на поставку автотранспорта, участник закупки, не являющийся победителем, обратился с жалобой в УФАС на то, что заказчику поставят автомобиль классом ниже заявленного в документации.

Комиссия провела проверки и признала жалобу обоснованной. Закупка была аннулирована.

Данные на сайте ООС и на ЭТП отличаются

Заказчик указал разное время проведения аукциона на выполнение работ по техобслуживанию и текущему ремонту автомобилей Nissan: в ЕИС — 10.00, а на ЭТП — 9.00.

Во время внеплановой проверки ФАС принимает решение о ненадлежащем размещении информации о времени проведения аукциона, что нарушает № 223-ФЗ. Заказчику был выписан штраф в 10 000 руб.

Неправомерные требования к коллективному участнику закупки

ФГУП разместило извещение на поставку оборудования по проекту «Реконструкция производственной и испытательной базы». Поставщик предъявил требования к отдельному поставщику, чтобы допустить коллективного участника до подписания договора.

Заказчика оштрафовали на 5 000 руб.

Решение ФАС: заказчики не вправе предъявлять отдельные требования, не указанные в документации, к участникам, входящим в состав коллективного участника. Поставщики в целом, как группа, должны соответствовать требованию: например, у одного из них есть лицензия, у другого — финансовые средства.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Натуральная продукция

Есть на полках магазинов специализированные натуральные средства, которые стоят дороже, но и для здоровья они более безопасны. Для их изготовления производители применяют природные компоненты.

BioMio

Универсальное моющее из натуральных составляющих. Удаляет любые загрязнения с посуды и обеззараживает поверхность. Расходуется очень экономично, а высокие моющие способности не отражаются на вредности состава. Есть мощный противобактериальный эффект, а также средство не вызывает неблагоприятных реакций кожи. Достаточно высокая густота, а запах понравится не всем.

Гель, созданный по уникальной формуле из естественных компонентов. Превосходно справляется со своими основными функциями, не оставляя запаха. Он быстро и легко смывается горячей и холодной водой. Густую пену с помощью De la Mark вы создать не сможете, но и без нее он быстро смывает застарелые жирные пятна. Жидкая консистенция ускоряет расход средства, но нужно к этому просто привыкнуть.

При изготовлении средства не используются химические средства, способные навредить здоровью. Совершенно безопасный состав, который дает прекрасный результат при мытье посуды. Жир растворяет в считанные мгновенья, а затем легко смывается. Пользуется большим спросом среди потребителей

6. Они ничего не усложняют

Однажды Леонардо да Винчи сказал: «Простота является пределом изысканности». Это действительно так. В нынешнем 21 веке, где информация распространяется со скоростью света, а инновационные возможности кажутся бесконечными, у нас есть огромный выбор того, как устраивать свою жизнь и карьеру. Но, увы, огромный выбор часто приводит к тому, что всё усложняется, запутывается и, таким образом, начинается бездействие.

Многие исследования в сфере бизнеса и маркетинга показывают, что, с чем более разнообразным выбором сталкиваются покупатели, тем меньше они обычно покупают. В конце концов, выбрать лучший продукт из трёх намного легче, чем утонуть в океане из трехсот предложений. Если человеку сложно решить что купить, то, в большинстве случаев, он не станет ничего покупать. Точно так же, если вы усложните свою жизнь большим выбором, вы неосознанно откажетесь от действия.

Решением этой проблемы является упрощение. Если вы продаёте какой-то товар, постарайтесь, чтобы всё было просто. И если вы принимаете решение относительно вашей жизни, не тратьте время на взвешивание всех мельчайших деталей всевозможных вариантов развития событий. Выберите то, что, как вам кажется, будет более результативным, и попытайтесь применить его. Если этот вариант не сработает, сделайте выводы из приобретённого опыта, а затем выберите что-то другое и попытайтесь еще раз.

Завышенные требования к себе: что такое долженствования в психологии

Когнитивные искажения – это такие ошибки мышления, которые мы применяем неосознанно в определённых жизненных ситуациях. Многие из них формируются ещё в детстве, под влиянием нашего окружения и воспитания. Одним из самых распространённых когнитивных искажений является долженствование. Главной мыслью в данном случае является идея долга. Проявления этой идеи могут быть в трех областях:

1. В отношении себя (я должен).
2. В отношении других (мне обязаны).
3. Требования к окружающему миру.

Выражается в убежденности, что вы и весь окружающий мир, включая родных и незнакомых людей, обязаны действовать согласно определенным правилам. И всё, что выходит за рамки – вызывает раздражение. Нарушая собственные правила, человек может испытывать острое чувство вины и разочарования в себе.

Как проявляются завышенные требования: я должен быть успешным, лучше всех, самым умным, красивым. Требования к миру и людям: друзья обязаны всегда помогать мне, в мире должна быть справедливость и т.д.

Страдает от долженствований прежде всего сам носитель этих убеждений и придуманных правил. Но и окружающим с таким человеком не сладко. Их поступки он оценивает через призму собственной картины мира и может подвергать жёсткой критике всё, что делается не так, как «должно».

Профессиональный портрет современного менеджера

• посмотреть текст работы

• скачать работу можно здесь

• полная информация о работе

• весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образования

Государственное общеобразовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Сибирская Государственная Геодезическая Академия»

Институт Геодезии и Менеджмента

по дисциплине «Менеджмент»

Выполнила студентка группы ЭТЗ — 32

менеджер бизнес рынок

Задание № 1

Современным специалистам нужны следующие качества:

наличие глубоких макроэкономических знаний;

детальное знание рынка, законов его развития, специфики и динамики рыночных отношений в России и в других странах;

стремление к доскональному освоению узкой специальности, являющейся для конкретного работника основной;

свободная ориентация совокупности рыночных отношений, в их взаимозависимости и взаимообусловленности.

Кроме того, обязательны такие качества, как предприимчивость, ответственность, честность, принципиальность, скромность, физическое здоровье.

1. Какими дополнительными качествами надо обладать современному специалисту, чтобы он был на “высоте положения”?

2. Какие особые качества необходимы специалисту в России ?

1.Я считаю, что современный специалист должен обладать такими качествами как:

· Способность найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени;

· Возможность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации;

· Поощрять участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна;

· Уменее ясно, точно, коротко выразить свои мысли словами;

· Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приёмами достижения этого.

2.Важно понять, что для того, чтобы компания динамично развивалась, менеджеру недостаточно обладать просто большим опытом и обширными знаниями. Обязательно нужны источники развития, которыми, как это ни парадоксально звучит для бизнеса, являются литература, музыка, изобразительное искусство. Эта «живая вода» способна продлить жизнь бизнесу. В отношении стиля управления — для России, наверное, больше подходит авторитарное лидерство. До демократии мы еще не доросли. России нужны сильные авторитарные личности с ярко выраженной харизмой. Которые могли бы внести в бизнес и экономику что-то новое, могли бы своей идеей заразить людей, пробить бюрократические препоны. Для этого нужен сильный характер. Так же, лидер должен обладать навыками стратегического мышления. Россия — особая страна, где рынок, способен меняться гораздо быстрее, чем на Западе, — он может как вырасти в несколько раз, так и упасть. В таких условиях на плаву остаются только те руководители и компании, которые не просто правильно угадывают «направление ветра», но способны к стратегическому мышлению и анализу.

Задание № 2

Главная задача менеджера — максимизация прибыли, получаемой компанией. Вместе с тем все большее значение приобретают социальная ответственность менеджера перед обществом, его конкретные действия, обеспечивающие решение социальных проблем, стоящих перед страной.

В связи с этим существуют две позиции. Сторонники одной позиции считают, что социальные проблемы должно решать государство, а бизнес — только ”делать деньги”. Они обосновывают свою позицию тем, что социальной области ведут к снижению прибылей компании, ухудшению ее конкурентоспособности, росту издержек, которые в последующем ведут к росту цен (нанося ущерб потребителям) и другим отрицательным последствиям.

Сторонники другой позиции считают, что бизнесмены имеют перед обществом моральные обязательства, и предпринимаемые ими действия, способствующие решению социальных проблем, могут оказать большую пользу предпринимателям, повысить их имидж в обществе и быть неплохой рекламой.

1. Чью позицию вы разделяете и почему?

2. Должен ли, по вашему мнению, предприниматель в современной России выполнять социальные обязательства перед страной и в каких формах?

3. Будет ли ему в конечном итоге это выгодно (в том числе в финансовом отношении)? Если выгодно, то почему?

4. В каких формах социальная поддержка может осуществляться российским бизнесом:

в масштабах фирмы

в масштабах региона, страны?

1. Я принимаю сторону второй позиции. Так как считаю, что в современном обществе роль бизнеса и предпринимательства уже не ограничивается лишь созданием рабочих мест, материальных ценностей и извлечением прибыли. Достигнув в своем развитии определенного уровня бизнес должен ставить перед собой новые задачи. И чем бизнес цивилизованнее, тем больше становится его участие в социальной жизни своего города, региона, государства.

2. Да, должен. В первую очередь это, своевременная оплата налогов, выплата заработной платы, по возможности — предоставление новых рабочих мест (расширение рабочего штата). Обеспечение работников адекватными условиями не только работы, но и жизни: повышение уровня квалификации работников, профилактическое лечение, строительство жилья, развитие социальной сферы.

3. Да будет выгодно, социальные действия предпринимателя, улучшающие жизнь местного общества или устраняющие необходимость государственного регулирования, могут быть в собственных интересах малых предприятий в силу выгод, обеспечиваемых участием в жизни общества. В обществе более благополучном с социальной точки зрения благоприятнее условия и для деятельности бизнеса. Кроме того, даже если краткосрочные издержки в связи с социальным действием высоки, в долгосрочной перспективе они могут стимулировать прибыль, поскольку у потребителей, поставщиков и местного сообщества формируется более привлекательный образ предприятия.

4. Единых критериев оценки социальной ответственности субъектов бизнеса в России пока нет, они могут быть различными в зависимости от ряда факторов: размера компании, вида осуществляемой деятельности, географических сегментов и т.д. Я пологаю, что любая организация только тогда является социально-ответственной, когда она в полной мере выплачивает все установленные законодательством налоги, является законопослушной. При этом подчеркивается, что в настоящий момент для бизнесменов России это практически нереально по причине избыточного налогового давления, нерациональной системы налогообложения и фактической невозможности уплаты всех установленных налогов без угрозы для существования самого бизнеса. Но тем не менее, есть несколько форм: в масштабах фирмы :

· Стабильность заработной платы;

· Дополнительное медицинское и социальное страхование сотрудников;

· Оказание помощи работникам в критических ситуациях (серьёзное заболевание, требующее дорогостоящего лечения и приводящее к длительному отсутствию работника на месте, смерть или несчастный случай с родственниками и пр.)

4 стиля руководства и 4 уровня развития сотрудников

Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:

• сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
• лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.

Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.

Пол Херси

Кен Бланшар

Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.

Работник готов выполнять задания, если:

1. способен его выполнить
2. хочет его выполнить
3. уверен в своих силах

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

• Р 1 — «Неспособен, но настроен».

Профессионализм: только базовые знания.

Мотивация: высокая, много энтузиазма.

Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

• Р 2 — «Неспособен и не настроен».

Профессионализм: есть знания и навыки

Мотивация: низко мотивирован/демотивирован

Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.

• Р 3 — «Способен, но не настроен».

Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи

Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию

Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.

• Р 4 — «Способен и настроен».

Профессионализм: мастерское владение навыками

Мотивация: мотивирован и уверен в себе.

Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

• S 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.

Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.

• S 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.

Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

• S 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.

Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

• S 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.

Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:

• P1 –S 1 : мотивирован, но непрофессионален – нужны директивы

Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.

Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание

Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.

• Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка

Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.

• Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование

Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.

Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.

Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.

Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.

Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.